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企业怎样做好有效地员工激励

更新时间:2019-12-02 08:55:46作者:节点教育网

  看到企业培训专家互帮互助群里,有人在求助信息里说,中国某通信公司的激励措施不少,但员工感知不到位,需要通过情绪压力管理的课程,来帮他们提升职业认识,自身定位和发展,这有用吗?你企业,没通过强有力的愿景和价值观,让员工感觉到自己与企业是个共同体,你上什么课,大家还是打工心态。

  对大多数打工者来说,薪酬福利,是他们的需求重点,什么职业发展类的激励政策都是虚的。你这企业待遇若还不错,大多数人的努力,是以不被评估为不合格而遭解聘为目标,是以挣钱为目标。

  我们知道,一个人的行为动力来自于两方面,一方面是因渴望得到某些东西而产生的动力,一方面是因害怕失去渴望得到的东西而产生的压力,在动力和压力相当的时候,组织目标就能得以最大化的实现,当企业中员工的动力大于压力的时,或者压力大于动力时,都会降低激励政策的有效性。

举个例子:

  如果一个人员工在你的组织中最大的需求,就是渴望每月拿到3000元的绩效奖金,当他的能力很强,绩效目标带给他的压力很低的时候,这个目标就不会激发他的潜力。当他的能力很弱,达成绩效目标所带来的压力大于3000元奖金所带给他的动力的时候,他可能会降低自己的期望,会像阿q一样寻求自我安慰:拿不到3000,拿1500也已经不错了,但他也可能会在心里对企业产生不满,觉得企业对自己不公平,故意定个高目标来克扣自己的工资,当他在团队中散布因不公平感产生的消极情绪时,就会影响到企业的文化和团队的士气。假如他的能力,挣钱的需求期望带给他的动力,在公司的绩效薪酬政策下,或他的需求期望带给这个激励政策就不再具有激励作用了。

在现代企业管理机制中,企业的所有激励政策,都是和评估制度相链接的。

  而在绝大多数企业的绩效评估方案中,最终影响到经营成果的kpi指标,占的权重最大,关于对企业文化的认同,占的权重微乎其微,有的甚至没有对该项进行评估,在领导者眼里最当红的员工,是哪些业绩最好的员工,尽管很多是以牺牲公司描述的价值观换来的,他照样是公司的大腕。

  在一家对价值观有着清晰描述的企业来说,当有人用牺牲价值观做代价来完成业绩,并成为公司的红人时,这家企业真实的价值观,并不是它陈述的价值观。在典型的以结果做导向的企业组织里,员工呈现打工心态,正常。解决之道:用目标和计划管理,赋予员工责任,绩效评估方案,着重于评估过程。

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  目前,无论从国家层面,还是在企业层面,都在强调核心竞争力的重要性,这种观念的出现促进了企业培训的发展。对于初创企业来说,拥有核心竞争力,意味着企业在市场中可能一鸣惊人,从而一举解决生存和发展问题;对那些成长和发展中的企业来说,构建核心竞争力将成为它们经营工作的重心,否则企业良好的发展态势可能很难持续;而对那些想建设百年老店的企业来说,是否拥有核心竞争力将直接决定它们的梦想能否顺利实现。

  既然核心竞争力对企业发展如此重要,企业就一定要具备核心竞争力,于是很多企业开始兼并、重组,希望通过此种方式获得企业的核心竞争力。但众多的失败案例告诉我们,通过此种方式形成的所谓核心竞争力,未必是可持续的。管理学理论告诉我们:核心竞争力必须具备有价值、稀缺、不易被模仿等特点,同时还须具备内生性的特点,即核心竞争力是出自于组织内部的。

  核心竞争力(core competence) 这一概念是在 1990年由 prahalad 和 hamel 在他们发表的《企业的核心竞争力》一文中第一次明确提出的。他们认为核心竞争力是企业特别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识,它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。

  此后, 人们对这一概念有多方面的扩展、 理解和界定。 mever 和 utterback 认为,企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力,是在产品创新的基础上,把产品推向市场的能力。 lenard barton 则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。

  国内许多刊物上也出现了对核心竞争力的不同见解,总的来说可归结为:核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力,是将技能资产和运作机制有机融合的企业组织能力,是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。

从上面的定义中,我们可以看到,企业的核心竞争力一般具备以下几个特点:

  (1)价值性:核心竞争力能够使企业为客户创造比竞争对手更多的价值,同时也能为企业自身带来价值。

  (2)难以模仿性:核心竞争力是企业所特有的,且不易被竞争对手们模仿和替代。

  (3)可延展性: 核心竞争力属于企业的核心专长,能够为企业的核心产品及最终产品提供能量支持, 能够支持企业进入各相关市场,参与竞争。

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  当一个企业的绩效评估方案,有意识的逐渐的将关注重点,由结果导向转向过程导向时,该企业就已迈向文化管理的征程了,才能真正公平公正的待人了,员工也才能在企业里找到归属感了。

  真正从文化管理中,尝到甜头最多的,不是欧美的企业,而是日本的企业。所以,日本的男人到点准时下班,会被太太不耻,所以让日本企业引以为豪的不是知识创新,而是知识创造。

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