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企业员工激励机制研究

更新时间:2019-11-29 20:27:29作者:节点教育网

  企业管理工作中十分重要的一部分是对人的管理,人力资源管理主要是通过激励来实现的。激励机制作为现代企业制度的核心内容之一,是加强人力资源管理的重要手段,是确立企业总体竞争力的基石。所谓激励就是从满足人的多层次、多元化需要出发,针对不同员工设定绩效标准和奖酬值,以最大限度地激发员工工作的积极性和创造性去实现组织目标。诚然,激励是人力资源管理的根本特征。由此可见,激励机制运用好坏是决定企业兴衰的一个重要因素。当前,以人为本的经营理念,被企业广泛接受,并推到空前的高度。中国石化企业建成一个主业突出,资产优良,技术创新,管理科学,财务严谨的现代大型企业,迫切要求企业内部经营理念随之改革创新。

1、激励理论

  激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定的目标前进的整个过程。当前比较流行的激励理论有:

  内容型激励理论。需要理论,员工激励因素是一种助推器,它促使人们尽力满足某些固有的生理和心理的需要。主要的需要理论包括马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的需要双因素理论。

  马斯洛需要层次理论马斯洛在1943年所著的《人的动机理论》一书中,提出了需要层次理论,它将人的动机由低到高分为五层,形成阶梯:生理需要安全需要社交需要(归属和爱的需要)尊重需要自我实现的需要。

  以上五层需要可以大致分为两类:前三层为基本需要,这些需要的满足主要靠外部条件或因素,后两层为高级需要,这两层次的需要满足主要靠内在因素。一般认为,后两种需要很难达到。

  赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格在他的专著中,提出了双因素理论。他认为:工作中的满足因素与工作内容有关,称为激励因素;工作中不满足因素与工作周围事物有关,称为保健因素。赫茨伯格将马斯洛的五个需要层次分为两类,即比较低级的需要和比较高级的需要。比较低级需要包括生理,安全,社会需要,而比较高级的需要才会产生激励作用。

  过程型激励理论。公平理论,美国心理学家亚当斯于1956年提出公平理论。亚当斯的公平理论指出,员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人产出/投入的比率相比较。

  目标设置理论,美国心理学教授洛克于1967年提出目标设置理论,他指出外来刺激(奖励、沟通、监督的压力等)都是通过目标来影响动机的。他还指出,没有明确的工作目标,必将大大降低目标对员工的激励力量。这里的目标设置应具有SMRT的原则,即目标的具体性(Specific)、可测量性(Measurable)、可实现性(Achievable)、可行性(Realistic)、时效性(Time)。

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  通用电气CEO杰夫·伊梅尔特曾说过:一旦成为一名领导者之后,你所面临的最大挑战就是学会激励身边的人、培养他们,并帮助他们学会改变自己。你必须克服这一挑战,同时明白,领导者的任务就是为自己的团队成员提供服务。那么,领导者应该如何员工激励的呢?

1、制定并传递有效愿景

  一个有效的愿景应该:可以生动形象;能清晰地展现未来的蓝图;

  令人向往:对员工和其他利益相关者的长期利益来说充满吸引力;

  切实可行:愿景中的目标切合实际,只要团队努力工作就可以实现;

  具有说服力:新的愿景比目前状况要好得多,使得员工乐意做出必要的努力和牺牲来实现它;

  重心明确:愿景应由一系列可管理、条理分明的目标构成,能为其他人的决策过程提供清晰的指导;

  灵活运用:涵盖全面,足以适应不断变化的环境;

  易于传达:可以顺利、简洁地解释给组织内不同层面的员工,对领导与激励员工而言至关重要。

  在许多人眼中,苹果公司前CEO史蒂夫·乔布斯是个脾气暴躁、待人苛刻的领导者,并不完全符合上述全部的领导者特征。但不得不承认,乔布斯在制定并传递有效愿景方面具备很强的领导力特质。

  他将自己对对消费者深刻的理解以及苹果产品追求最高品质的理念,很好地传递给了苹果公司的上上下下。而这种传递不仅通过语言,更通过行动。比如他为了追求产品的完美度,可以选择推迟产品上市时间。而每次新产品发布会也不仅是对产品的描述,更是对公司未来的描述。在这方面,乔布斯展现了独特的领导力。

  传递有效愿景的一个好方法就是把愿景变成故事。上世纪50年代,密歇根商学院教授诺埃尔·蒂奇为了说服通用电气前总裁杰克·韦尔奇打造一个领导力发展中心就是日后大名鼎鼎的克劳顿学院,采取了一个很有趣的办法:蒂奇假设两年之后《纽约时报》的记者来采访他,询问克劳顿学院的发展情况。蒂奇就以这名记者的口吻,写成一篇关于未来的克劳顿学院的报道,拿给杰克。

  韦尔奇看后觉得与自己的想得很像,于是这篇虚拟的报道就成了两人很好的合作基础。向员工讲故事是领导者无法回避的问题。人都有情绪,光拿数据和事实说话不容易打动别人,带有情感的内容可以打动听众,而富有情节的故事是最有情感的。

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2、南昌分公司激励机制的现状及其存在的问题

(1)南昌分公司有关员工激励机制的相关规定

  实施单位工资总量调控制度目前,省公司对分公司实行的是工资总量调控的基本原则:效益优先、兼顾公平;严考核、硬兑现;激励与约束相一致,促进企业发展。从实施的效果来看,工资总量考核并未在员工努力与报酬之间完全形成一种清晰和紧密的内在联系,这实际上影响对员工的激励效应。

  实行绩效工资考核制度首先,分公司各经营部门及加油站实行联量联利考核;其次,制定了全体员工工作岗位职责及考核细则,月月对各岗位员工的工作实绩进行考核,兑现效益工资。

  应该说,以上制度对于分公司完善自身的激励机制是有积极意义的。但是,由于石化企业是由老的国企演变而来,因此在岗位设置、人员分配上依然摆脱不了大锅饭的影子,员工中的平均主义思想还很严重,这大大制约了激励机制的进一步实行。

  企业工资分配的现状及其问题①现行的工资本身存在缺陷。绩效工资不能完全体现员工工作的价值,工资的增长在很大程度上取决于工龄的长短。②工资改革力度不够。由于种种主客观条件的限制,员工工作和绩效相挂钩的考核制度不是很健全,职工只要无过,岗位不变,工资几乎成为铁工资。③个人收入与企业的经济效益关系不大。因为受工资总量的控制,员工工资的增长与企业的经济效益增长关系不明显。④分配形式单一。致使分公司依然存在人浮于世现象。⑤公司内部的用工制度、用人制度改革不完全配套,淡化了工资分配的严肃性和权威性,使日常工资管理起不到应有的激励作用。

  由于以上分配制度的不足及缺点,造成在工资分配方面部分背离劳动力市场价格。因此,对现行的工资分配制度改革,要建立一套符合在市场竞争中能生存求发展的灵活多样的分配激励机制,充分发挥薪酬的激励和杠杆作用,营造事业引人、感情留人、待遇留人的良好环境。

(2)南昌分公司绩效考核机制的现状及其存在的问题

  薪酬体系中存在不公平问题工资结构强调绝对公平或拉开差距极小。现行工资制重年龄资历,轻岗位能力,能干不能干没有区别,拉不开差距,沿袭大锅饭平均主义做法;联量计酬工资推行,一定程度缓解了干好干坏一个样的矛盾。

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  收入分配体制上的绝对公平,使员工产生不患寡而患不均的思想,极大程度的满足了弱势群体的利益,对强势群体不公。

  奖励面过窄,奖励过度物质奖励伴随精神奖励同行,但现实中各种荣誉授予面过窄,使激励效果受到影响。一个员工因一件事受表彰,因此而获得岗位明星、先进党员、劳动模范等称号,万千宠爱于一身,甚至终生受益。久而久之,激励的作用呈现递减的趋势。对没有获奖的员工来说,几乎丧失了激励的作用。

  晋升通道与退出机制不健全晋升是核心的激励,但分公司的员工动力机制不足。在分公司,基本上只有职务的升迁一条晋升通道,相应的技术人才和业务人才的地位及待遇远远低于管理人员,没有达到管理者之位,体现不了管理人员的价值。由于管理人员呈金字塔型分布,管理者岗位有限,使大多数人失去获得激励的机会。

  考核或绩效评估前不注意进行宣传,考核或绩效评估后,不注意进行沟通,使被考核者、被评估者不了解考核的目的,使考核或评估没有产生对员工激励作用。这一点,分公司对部门管理者做得较好,对一般管理层或普通员工则相对欠缺。

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