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员工管理之6B模型

更新时间:2019-10-24 23:10:36作者:节点教育网

  知识经济时代,管理者愈发意识到,无论是立稳脚跟,还是基业常青,最关键的驱动因子归根结底就是员工,员工整体价值的现状和走势实际上在相当程度上影响着企业现在和未来的行走曲线。因此,曾经不起眼的员工管理变得越发具有战略意义。人力资源管理大师Ulrich基于对全球人力资源管理理论和最佳实践的追踪研究,提出员工管理之6B模型。

一、员工聘用(Buying)

  就员工管理而言,员工聘用可谓是第一道关口。俗话说,良好的开始是成功的一半!因此,如果人力资源部门对此不严格把关、不精挑细选的话,那么即使公司未来提供再好的培训、激励、辅导和沟通,一切都将无济于事。通常而言,员工聘用环节应聚焦如下三项重点工作:

  第一,扩展企业人才库。企业不但可以借助诸如猎头公司、行业协会的外力获得丰富的行业人才信息,亦可利用各种内部渠道广开门路。此外,离职员工这一渠道也是企业不可忽视的一环。例如,摩托罗拉的HR部门就设有一项针对离职员工的90天制度,即如果员工离开公司90天内能够重回公司,则以前在公司的工龄还可继续计算。这是因为摩托罗拉认为:许多人都有出去看一看的想法,尤其是年轻人,都想到外面体验,许多年轻人在外面学到新知识,回来后反而会更踏实地工作。为了更好地完善这一制度,人力资源部明文规定:在人才离职60天后,给他打电话,经常保持联系。

  第二,大打情感因素等非财务手段牌以吸引人才加盟。如企业高管亲自参加面试,或邀请应聘员工共进工作餐,以体现公司对于员工的尊重与重视;有的企业则向应聘者描绘公司人性化的企业文化以及对员工个人生活的关怀举措,如杜邦公司针对双职工提供的儿童保障与家庭照料服务,以此拉近公司与应聘者的心理距离。

  第三,给予新员工系统的入职引导。对于新入职的员工,除了应尽快为其提供必备的行政用品,还可通过团队交流、塑造快速成就感、及时对其工作绩效给予评定与反馈等方式加速新员工与公司的融合。同时,新进员工往往会从不同的视角看待公司的方方面面,能为企业运营的改善带来崭新的观点。因此,人力资源部及其直线经理应加强与新员工的正式或非正式的交流,多多倾听他们的想法和建议。

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  豆包是北方人尤其是东北、西北人的一种主食,吃起来香,口感好,富含淀粉、糖、纤维素,是北方农村老百姓必吃的一种口粮。可随着经济的发展,社会生活水平的提高,精米、香米、精面、精肉等食物摆上餐桌,好象豆包这种粗粮已登不了大雅之堂。其实象豆包之类的粗粮营养更丰富,更有利于肠胃的接吸,更有利于身体健康。

  如今有许多企业的管理者和干部,把90后员工不当干粮,一提起90后这群20岁左右的年轻人就是:自私、个性、独立特行、自我的代名词。是的,90后人群确实有崇尚个性、唯我独尊、在企业不愿加班等不良脾性,但我们要认识到90后人群是中国企业的生力军,是未来企业经济发展的主流。90后基本都是独生子女,他们在家享受皇帝皇后般的代遇,从出生的那一刻,全家上下所有的人都围绕着他一个人转。因此有自私、自大的心态也很正常。不过不管是80后还是90后的人,都有其成熟的一天都会有独立面对这个世界的一天,所以笔者认为过多负面评价90后的人并不是一件好事,关键是我们如何对90后的员工如何做出正确引导和正确的管理。

  面对如今大批90后不可逆转的涌入企业,并将构成企业发展的主流,管理者会头痛,社会也在忧心,我们该如何适从?其实我要说的是90后并不是洪水猛兽。自信、聪明、进取有抱负、重视学习是很多企业在他们身上看到的优点。只要管理有度,引导得法,激励有方,90后所发挥的作用将不可估量。下面我就和大家来谈谈如何做好90后员工的管理。

一、调整管理方式

  90后员工,通常是不服管的,用生硬的制度和手段去管理他们,往往适得其返。90后的一个心态就是他如果能够认可你,觉得你跟他是同一条道人,他们觉得很舒服,所以其管理风格就是和90后天天在一起,和他们打成一遍。同时,对于90后的员工在颁布制度和规章的时候,要注意方式,尽量委婉,让他们能接受。对于90后员工的管理,要尽量以柔性管理方式,多关心、多支持,多鼓励,少批评、少责备、少哆嗦,他们更喜欢简单明了的方式,所以对90后员工管理,管理者要做到以身作则,做好自己,多言传身教。

二、调整沟通方式

  同90后员工的沟通,同样要改变沟通的方式、沟通技巧。以前60-70后员工个性相对保守和内向,他们有服从的意识,更会执行,只要是公司提出的、领导分配的,员工绝大多数时候会不折不扣地去完成。60-70后的员工生长的环境是在家听家长的话,在校听老师的话,在单位听领导的话,即使员工不认同领导分配的东西,也会出于对领导的尊重将工作完成。他们执行的前提是明确的任务分配就可以了,领导与员工的沟通是命令指示就可以完成目标。现在的90后员工更会争辩,公司提出的、领导分配的又怎么样?他们不认权力,只认自己的道理。90后员工工作是认为有理有利便去做,他们认为没道理没利益的很可能就不做,或表面做但实际打折扣。因此,要让90后员工做好工作,最好先做好沟通,要让员工认为有道理,有做的动力才可以将工作做好。因此,企业管理者与员工的沟通是平等的,不能摆领导架子,启发的方式是引导式,而不是硬性规定,对90后员工布置工作任务,首先要说对他们有利的,然后再说与公司互惠的,再说出他们在做工作时的注意事项,这样他们才乐意接受工作。我要说:与90后员工的沟通,应该更开放,更平等,更自由,更直接简明扼要,他们更愿意接受。

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二、员工塑造(Building)

  原材料采购完毕,下一道工序便是通过培训和发展两个途径对其进行高质高量的加工打磨,使其成为企业合格的成品。

  员工培训。要保障培训的有效性,人力资源管理者不应忽视以下问题:培训对象是谁?培训老师是谁?谁负责培训内容的设计?培训应涵盖哪些主题内容?培训将采取怎样的方式?培训应对参加者起到怎样的作用?唯有将这些问题做到了然于胸,员工培训工作才能真正做到有的放矢,也才能真正提高员工塑造的效率和效果。

  员工发展。一方面,企业应辅导员工,帮助其养成制定个人发展计划的习惯;另一方面,企业也应为其提供轮岗机会或安排其参与临时性项目小组,加速他们能力的提升。以花旗银行为例,公司重点培养的管理培训生均有机会参与国际轮岗计划,外派到其他国家的专门性员工发展机构或分公司进行3-12个月的学习或轮岗,以拓宽视野,增强其国际化与全球化意识,同时进一步提升其管理技能。

三、外援借用(Borrowing)

  在这个快鱼吃慢鱼的时代,在这个外包大行其道的时代,企业并不需要全职雇用发展所需的所有人力资本。实际上,通过借助虚拟团队、租用外援等新兴方式,往往能取得事半功倍之效。

  确定标杆。它山之石,可以攻玉。通过在行业内寻找一个标杆,对其进行实地考察,了解其真实的内部管理以及各方面最佳实践,而非仅仅从PPT演示中获得只言片语。

  雇用外脑。行业专家、咨询顾问都可以充当企业的外脑。他们具有深厚的专业技术和项目经验,既能够抛出深刻的问题,也能提供独到的见解。因此,企业在难度较大、深度较广等项目上应充分借助这种外力。但在借用外脑时,企业也应制定条款明晰的合作协议,包括明确的交付成果、工作完成时限、项目进程监控等事项以资管控。

  服务外包。核心竞争力告诉我们应当聚焦自己的长板,应当将非核心工作进行外包。这不但能使企业轻装疾行,更能创造出更多的价值。以宝洁公司为例,其以30亿美元的价格与惠普公司签订了为期10年涉及全球50个国家1850名员工的IT服务外包协议。此举旨在将双方的核心优势最大化,真正实现有机成长。

四、裁员(Bouncing)

  组织如人,拥有一个健康的体形才能健步如飞。因此,当宏观经济或者行业整体形势吃紧,或者企业运营吃力,或者某些员工的业绩总是不能达标之时,裁员在所难免。不同的企业有不同的裁员方法,裁员也不一定非要叫员工卷起铺盖走人。

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  带薪离职型裁员。例如,美国一家知名的顾问公司试行一种自由离职措施,按照规定,员工可以自由选择6-12个月的长假期,在放假期间,员工可以领取20%的工资以及其他各种福利,等经济好转时,员工可再回到工作岗位。

  用自愿减薪代替裁员。裁员不如自愿减薪。雷曼兄弟公司坚持近期不裁员,而是选择少给员工支付年终奖金。该公司员工今年增加了17%,但工资开支减少了10%.

  自愿离职裁员。在过去5年中,日本每100家企业中就有78家进行了裁员。其中采用较多的办法就是贴出布告,让员工主动提出退休,公司在退休金上给予照顾。大规模裁员的东芝、松下、富士通等公司都用了这个办法。10月份,美林证券公司也向其全球6.59万名员工提出了一项自愿离职计划。

  向下派遣式裁员。把员工派到分公司或者生产第一线也是一个办法,日本NTT集团正在商讨裁员10万人的计划,其中有4.5万人将分流到新成立的子公司去工作。

五、人才挽留(Binding)

  在这个秋波频送、人才争夺日益白热化的年代,如何让员工特别是优秀员工把根留住,成为了考验企业和人力资源部的一道难题。俗话说,得人心者得天下。而要真正赢得员工的芳心,企业应当注意以下环节。

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